Controlling von Logistik 4.0
| Kategorie | Ziel | KPI | Beschreibung KPI |
|---|---|---|---|
| Finanzen | Kosten senken | Qualitätskosten | Qualitätskosten setzen sich zusammen aus Prüfkosten, Fehlerverhütungskosten und Fehlerkosten |
| Finanzen | Kosten senken | Stundensätze von im Rahmen von Digitalisierungsprojekten angeschafften Anlagen | Stundensätze der internen Leistungsverrechnung (kalkulatorische Größe) |
| Finanzen | Umsatzwachstum | Umsatz pro Mitarbeiter | Mitarbeiter-Produktivität |
| Finanzen | Stärkung des wirtschaftlichen Erfolges durch Digitalisierung | Customer-Lifetime-Value (LTV) | Diskontierter Deckungsbeitrag je Kunde über alle Jahre des Geschäftsverhältnisses |
| Finanzen | Stärkung des wirtschaftlichen Erfolgs durch Digitalisierung | Internal Rate of Return (IRR) digitaler Investitionen | Zeitraumbezogene Betrachtung der Rendite von Digitalisierungsprojekten |
| Finanzen | Sicherung der Kosteneffizienz der digitalen Transformation | Kosten pro Störung | (Kalkulatorische) Kosten je IT-Störung |
| Finanzen | Kosten senken | Durchschnittliche Kosten der Kundenauftragsabwicklung | Automatisierung der Auftragsabwicklung senkt Kosten |
| Finanzen | Kosten senken | Anteil der Auftragsabwicklungskosten am Umsatz | Automatisierung der Auftragsabwicklung senkt Kosten |
| Finanzen | Digitalisierungsprojekte erfolgreich durchführen | Forschungsförderungsvolumen [in €] | Der Bund sowie zahlreiche Stiftungen fördern Digitalisierungsprojekte |
| Finanzen | Kosten senken | Instandhaltungskostenintensität | Instandhaltungskosten bezogen auf kalkulatorische Abschreibung je Anlage je Periode |
| Finanzen | Umsatzwachstum | Kapitalumschlag | Umsatz bezogen auf das Gesamtkapital |
| Finanzen | Umsatzwachstum und Kosten senken | Return on Investment (ROI) | Hoch aggregierte KPI - ergibt sich als Produkt aus Kapitalumschlag und Umsatzrendite |
| Finanzen | Sicherung des langfristigen Bestandes der Unternehmung | Investitionsdeckung | Abschreibungen einer Periode bezogen auf Investitionssumme |
| Finanzen | Kosten senken | Besuchskostenintensität | Substitution konventioneller Methoden zur Kundenakquise durch günstigere, digitale Methoden. Berechnung: Außendienstkosten/Umsatz |
| Finanzen | Kosten senken | Kundendienstkosten bezogen auf den Umsatz | Substitution des konventionellen Kundendienstes durch automatisierte Servicesysteme |
| Finanzen | Digitalisierungsprojekte erfolgreich durchführen | Voraussichtliche Budgettreue von Digitalisierungsprojekten | Verbrauchtes Budget [in Prozent] bezogen auf Fertigstellungsgrad des Projektes [in Prozent]. Ist das KPI größer als 1, dann wird die Budgettreue voraussichtlich verletzt. |
| Finanzen | Stärkung des wirtschaftlichen Erfolges durch Digitalisierung | Anteil unrentabler Kunden an gesamten Kunden | Digitalisierungsprojekte können Anteil unrentabler Kunden senken (z.B. durch starke Skaleneffekte bei automatisiertem Kundenservice) |
| Finanzen | Kosten senken | Sekundäre Gemeinkosten | Einfluss der Digitalisierung auf innerbetriebliche Leistungsbeziehungen |
| Finanzen | Sicherung des langfristigen Bestandes der Unternehmung | Residualgewinn | Verbleibender Gewinn nach Abzug aller Kapitalkosten (inkl. kalkulatorischer Eigenkapitalkosten) |
| Finanzen | Management von Risiken | Sicherheitsgrad | Prozentsatz, um den Aufträge zurückgehen dürfen, um den Break-Even-Punkt nicht zu unterschreiten. Wichtige Kontrollgröße, da Digitalisierung zu steigenden Overheadkosten und damit zu einem sinkenden Sicherheitsgrad führt. Berechnung: (1-(Overheadkosten der Periode/Deckungsbeitrag der Periode)). |
| Finanzen | Kosten senken | Transaktionskosten | Automatisierung kann Transaktionskosten senken |
| Finanzen | Kosten senken | Tausenderkontaktpreis (TKP) | Preis einer Mediaschaltung bezogen auf Zahl der Werbeträgerkontakte |
| Finanzen | Digitalisierungsprojekte erfolgreich durchführen | Return on Security Investment (ROSI) | Höhe der erwarteten Schadensreduktion abzgl. Kosten der Sicherheitsmaßnahmen je Periode bezogen auf Up-front Investment der Sicherheitsmaßnahmen |
| Kunden | Verbesserung der Lieferzuverlässigkeit | Differenz zugesagter und realisierter Auslieferungstermine | Indikator für Termintreue |
| Kunden | Verbesserung der Lieferzuverlässigkeit | Kosten für Sondertransporte | Indikator für Termintreue |
| Kunden | Steigerung des Endkundenverständnisses | Anteil Kulanzzahlungen am Umsatz | Hohe Kulanzzahlungen weisen auf Unzufriedenheit bei Kunden hin |
| Kunden | Steigerung der Kundenbindung/-Begeisterung & Upselling | Anteil Kunden mit Telefonkontakt an gesamten Kunden | Telefonkontakt ermöglicht engere (digitale) Kundenbetreuung (z. B. durch SMS Statusmeldungen) |
| Kunden | Steigerung der Kundentreue | Kundenbindungsrate | Kundenzahl am Ende der Periode (exkl. Neukunden) bezogen auf Kundenzahl zu Beginn der Periode |
| Kunden | Schaffung von ergreifenden Kundenerfahrungen und Übertreffen der Kundenerwartungen | Net-Promoter-Score (NPS) | Je mehr Promotoren unter den Kunden, desto höher die Kundenzufriedenheit |
| Kunden | Erreichung der Kunden über zahlreiche Kanäle | Anzahl Follower in sozialen Medien | Social Media Reichweite |
| Kunden | Schaffung von ergreifenden Kundenerfahrungen und Übertreffen der Kundenerwartungen | Umsatzanteil Neukunden | Gewinnung neuer Kunden durch herausragendes Leistungsangebot |
| Kunden | Erreichung der Kunden über zahlreiche Kanäle | Page Views | Anzahl an Aufrufen der Website |
| Kunden | Weiterentwicklung endkundengerechter Internetpräsenz | Bounce Rate | Durchschnittliche Absprungrate bei Website-Besuchen (ein Absprung liegt bei Besuch von nur einer Seite der Website vor) |
| Kunden | Weiterentwicklung endkundengerechter Internetpräsenz | View Time | Durchschnittliche Besuchszeit Website |
| Kunden | Steigerung des Endkundenverständnisses | Nicht-Artikulationsrate | Anteil der unzufriedenen Nicht-Beschwerdeführer an unzufriedenen Abnehmern (nur Schätzungen möglich) |
| Kunden | Steigerung des Endkundenverständnisses | Angebotserfolgsquote | Anzahl der erhaltenen Aufträge bezogen auf Anzahl der abgegebenen Angebote |
| Kunden | Steigerung des Endkundenverständnisses | Anzahl Wiederholungskäufe nach Kundenreklamation | Digitalisierung bietet Möglichkeiten zur kundenorientierten Kompensation von Qualitätsmängeln |
| Kunden | Schaffung eines End-to-End Erlebnisses | Umsatz pro Kunde | Digitalisierung kann das Angebotsspektrum von Unternehmen erweitern und damit den Umsatz pro Kunden steigern. |
| Kunden | Steigerung der Kundenbindung/-Begeisterung & Upselling | Anzahl Besucher bei Firmenveranstaltungen | Digitale Innovationen ziehen Besucher an |
| Kunden | Steigerung der Kundentreue | Umsatzwachstum Stammkunden | Generierter Umsatz mit Stammkunden. Definition eines Stammkunden kann je nach Geschäftsmodell und Industrie variieren |
| Kunden | Steigerung der Effizienz von Marketingausgaben | Neukundenumsatz bezogen auf Marketingausgaben | Ein bedeutsamer Teil der Marketingausgaben zielt häufig auf die Gewinnung neuer Kunden ab |
| Kunden | Erreichung der Kunden über zahlreiche Kanäle | Anteil Online-Erstkunden an gesamten Erstkunden | Wirkung von Online-Kommunikation |
| Kunden | Erreichung der Kunden über zahlreiche Kanäle | Anteil der geöffneten Newsletter an allen versendeten Newslettern | Wirkung von Kommunikation über digitale Kanäle |
| Potenziale | Qualitätssteigerung | Anteil Gewährleistungs- und Garantiezahlungen am Umsatz | Unzureichende Qualität verpflichtet u.U. zu Gewährleistungs- und Garantiezahlungen |
| Potenziale | Veränderung der Kultur im Hinblick auf Digitalisierung | Durchschnittliche Anzahl digitaler Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter | Indikator für Mitarbeiter-Engagement bei digitalen Themen |
| Potenziale | Holistischer Ansatz bei Datenverwertung | Berücksichtigtes Datenvolumen bei Predictive Maintenance [in Tbit bzw. TB] | Je größer das berücksichtigte Datenvolumen, desto fortgeschrittener ist das Prognosekalkül |
| Potenziale | Transformation von einem produktorientierten Geschäftsmodell zu einem kundenorientierten digital unterstützten Geschäftsmodell | Anteil hybrider Leistungsangebote am gesamten Produktsortiment | Digitalisierung schafft Möglichkeiten für hybride Leistungsangebote (Produkt und ergänzende innovative Dienstleistung) |
| Potenziale | Transformation von einem produktorientierten Geschäftsmodell zu einem kundenorientierten digital unterstützten Geschäftsmodell | Anteil des Umsatzes durch Pay-per-Hour Modelle am gesamten Umsatz | Digitale Geschäftsmodelle ermöglichen eine Flexibilisierung von Preisen mittels Pay-per-Hour Angeboten |
| Potenziale | Veränderung der Kultur im Hinblick auf Digitalisierung | Anzahl mobiler Endgeräte mit Zugang zu unternehmensinternen Dashboards | Ganzheitlicher Ansatz zur Vernetzung der Mitarbeiter durch mobile Endgeräte |
| Potenziale | Erhöhung der Flexibilität | Anzahl Leasingverträge über digitale Assets | Leasing sorgt bei Investitionen in Digitalisierungsprojekte für mehr Flexibilität und die Möglichkeit auch in Zukunft schnell an technologischen Trends zu partizipieren |
| Potenziale | Fehlerreduktion | Anteil Right First Time (RFT) Products an allen Produkten | RFT Products sind Produkte, die die Qualitätskontrolle auf Anhieb bestehen |
| Potenziale | Fehlerreduktion | Anzahl Arbeitsunfälle je Periode | Digitalisierung schafft Chancen aber auch Risiken in Bezug auf Arbeitssicherheit |
| Potenziale | Veränderung der Kultur im Hinblick auf Digitalisierung | Durchschnittsalter von Bewerbern | Vor allem junge Menschen schätzen einen digital aufgestellten Arbeitgeber wert |
| Potenziale | Herausragende IT-Expertise | Anzahl erreichter Rechner bei Rollout | System-Updates erreichen in Unternehmen mit unterentwickelter IT nicht die gesamte IT-Landschaft |
| Potenziale | Herausragende IT-Expertise | Serverdowntime je Periode | Serverdowntime kann sowohl durch geplante als auch durch ungeplante Ereignisse verursacht werden |
| Potenziale | Herausragende IT-Expertise | Durchschnittliche Entstörungszeit | Reaktionszeit auf Systemausfälle |
| Potenziale | Veränderung der Kultur im Hinblick auf Digitalisierung | Anzahl Teilnehmer an Pilotprojekten je Periode | Mitarbeiter-Engagement bei Digitalisierungsprojekten spiegelt Unternehmenskultur wider |
| Potenziale | Veränderung der Kultur im Hinblick auf Digitalisierung | Zeitbedarf für Change-Freigabe | Agilität und Bereitschaft zu Veränderungen bei schneller Change-Freigabe |
| Potenziale | Veränderung der Kultur im Hinblick auf Digitalisierung | Akzeptanzrate von Änderungen | Bereitschaft zu Veränderungen bei schneller Change-Freigabe |
| Potenziale | Steigerung der Nachhaltigkeit (CSR) | Carbon Footprint | Big Data ermöglicht optimale Routenplanung und damit Reduktion von Emissionen |
| Potenziale | Verschwendungsvermeidung | Lagerverlust je Periode | Übersichtliches Bestandsmanagement z.B. mit digitalen Dashboards kann Lagerverluste reduzieren |
| Potenziale | Verbesserung des Marktverständnisses | Forecast Accuracy | Einsatz von Big Data erhöht Absatzprognosegenauigkeit |
| Potenziale | Entlastung der Mitarbeiter | Fehlzeiten Mitarbeiter | Automatisierung reduziert körperliche Anstrengungen der Mitarbeiter |
| Potenziale | Qualitätssteigerung | Reklamationsquote | Anzahl der Kundenaufträge mit Reklamation bezogen auf die Gesamtanzahl der Kundenaufträge |
| Potenziale | Fehlerreduktion | Lost Time Injury Rate (LTIR) | Anzahl der LTIR (Unfälle, die mindestens zu einem Ausfalltag eines Mitarbeiters führen) bezogen auf die geleisteten Arbeitsstunden einer Periode |
| Potenziale | Herausragende IT-Expertise | Budgettreue IT Neuentwicklungsprojekte | Je mehr IT-Expertise, desto unwahrscheinlicher sind Budgetabweichungen |
| Potenziale | Steigerung der digitalen Präsenz im Unternehmen | Anteil innerhalb von 40 Sek. abgehobener Calls an gesamten Calls bei IT-Servicedesk | Erreichbarkeit IT-Servicedesk |
| Potenziale | Herausragende IT-Expertise | Anteil innerhalb von 15 Min. gelöster Störfälle an gesamten Störfällen | Sofortlösungsrate IT-Servicedesk |
| Potenziale | Herausragende IT-Expertise | Anzahl gelöster Störfälle an gesamten Störfällen | Eigenlösungsrate IT-Servicedesk |
| Potenziale | Veränderung der Kultur im Hinblick auf Digitalisierung | Anteil an Innovationsprojekten beteiligter Mitarbeiter an gesamten Mitarbeitern | Mitarbeiter-Involvement bei Digitalisierungsprojekten |
| Potenziale | Massiver Ausbau digitaler Produkte, Services und Marktinnovationen | Innovations-Intensität | Innovationsbudget bezogen auf den Umsatz |
| Potenziale | Verbesserung der Marktposition | Marktanteil | Anteil des Unternehmensumsatzes an Umsatz aller Marktteilnehmer |
| Potenziale | Verbesserung der Marktposition | Relativer Marktanteil | Unternehmensumsatz bezogen auf Umsatz des stärksten Konkurrenten |
| Potenziale | Verschwendungsvermeidung | Ressourcen-Einsparungsgrad | Berechnung: 1-(Verbrauchsmenge in Periode t/Verbrauchsmenge in Periode t-1) |
| Potenziale | Steigerung des Mitarbeiterinvolvement | Personalfluktuationsquote | Anzahl der ausgeschiedenen Mitarbeiter einer Periode bezogen auf durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter einer Periode |
| Potenziale | Entlastung der Mitarbeiter | Krankenstands Quote | Anzahl der Krankheitstage einer Periode bezogen auf Anzahl der Soll-Arbeitstage einer Periode |
| Potenziale | Talent-Akquisition | Anzahl Home-Office-Tage Mitarbeiter | Neue Arbeitsmodelle steigern die Attraktivität von Unternehmen als Arbeitgeber |
| Potenziale | Talent-Akquisition | Platzierung Arbeitnehmer-Rankings | Ein digitales, agiles Unternehmen hat bessere Chancen auf eine TOP-Platzierung in Arbeitnehmer-Rankings |
| Potenziale | Steigerung des Mitarbeiter Involvement | Freiwillige Überstunden je Mitarbeiter | Von der Digitalisierung begeisterte Mitarbeiter zeigen proaktiv Engagement |
| Potenziale | Steigerung des Mitarbeiter Involvement | Anzahl Versetzungsgesuche Mitarbeiter | Gefahr der "Flucht" von Mitarbeitern in noch nicht digitalisierte Bereiche |
| Potenziale | Steigerung des Mitarbeiter Involvement | Teilnehmerquote Betriebsausflug | Moderne Unternehmenskultur baut auf Teamgeist auf |
| Potenziale | Erhöhung der digitalen Fitness der Organisation | Anteil nicht verwerteter Softwarelösungen | Hoher Anteil nicht verwerteter Softwarelösungen weist auf Ineffizienzen der IT hin |
| Potenziale | Verbesserung des Marktverständnisses | Interne Nutzungsintensität von Marktforschungsdaten | Big Data und BI schaffen neue Möglichkeiten zur Nutzung von Marktforschungsdaten |
| Potenziale | Veränderung der Kultur im Hinblick auf Digitalisierung | Anzahl an aktiven Partnerschaften der Führungsebene in Digitalisierungsprojekten | Unterstützung durch das Management als elementarer Erfolgsfaktor von Digitalisierungsprojekten |
| Potenziale | Veränderung der Kultur im Hinblick auf Digitalisierung | Durchschnittliche Nutzungsdauer je Mitarbeiter der verfügbaren Intranet-Tools | Digitale Akzeptanz der Mitarbeiter |
| Potenziale | Veränderung der Kultur im Hinblick auf Digitalisierung | Anzahl vertretener Abteilungen in Digitalisierungsteams | Digitalisierungsprojekte setzen einen holistischen Ansatz voraus |
| Potenziale | Veränderung der Kultur im Hinblick auf Digitalisierung | Onboarding-Stunden zur Einführung in IT-Infrastruktur | Aufklärung neuer Mitarbeiter über digitale Möglichkeiten im Unternehmen |
| Prozesse | Digitale Optimierung von Geschäfts- und Arbeitsprozessen | Auslastungsgrad im Rahmen von Digitalisierungsprojekten angeschafften Anlagen | Tatsächliche Auslastung der Anlagen bezogen auf deren Kapazität |
| Prozesse | Digitale Optimierung von Geschäfts- und Arbeitsprozessen | Verfügbarkeitsgrad im Rahmen von Digitalisierungsprojekten angeschafften Anlagen | Geplante Auslastung der Anlagen bezogen auf deren Kapazität |
| Prozesse | Vereinfachung von Prozessabläufen | Durchschnittliche Reaktionszeit auf Beschwerden | Hohes Digitalisierungspotential bei repetitiven Abläufen in der Verwaltung |
| Prozesse | Vereinfachung von Prozessabläufen | Durchschnittliche Zeitspanne zwischen Kundenanfrage und Angebotsausgang | Hohes Digitalisierungspotential bei repetitiven Abläufen in der Verwaltung |
| Prozesse | Detaillierte Kostenkontrolle | Anzahl digitaler Kostenstellen | Ausrichtung der internen Steuerung auf digitalen Wandel im Unternehmen |
| Prozesse | Ausbau Kollaborationsformen | Anzahl Digitalisierungsprojekte in Kooperation mit Lieferanten bzw. Kunden | Digital Supply Chain Management |
| Prozesse | Effizienz erhöhen | Anteil ungelernter bzw. angelernter Mitarbeiter an Mitarbeiterstamm | Digitalisierung führt zu einem Abbau von Einfacharbeit |
| Prozesse | Reduktion von Wartezeiten | Bearbeitungszeit bezogen auf die Durchlaufzeit | Verbesserung des Workflows durch digitale Anwendungen |
| Prozesse | Verschlankung von Prozessen | Einsparung genutzter Flächen [in qm] | (Fläche (alt) - Fläche (neu))/genutzte Fläche -> Digitales "Lean Concept" schafft neuen Raum ("Flächenwachstum") |
| Prozesse | Steigerung der Agilität und Reduzierung der Durchlaufzeit | Rüstzeit | Teilmenge der Stillstandszeit. Mittels neuer Technologien lassen sich Rüstzeiten senken. |
| Prozesse | Durchlaufzeit reduzieren | Stillstandszeit | Verursacht durch technische Störung oder Umrüstung |
| Prozesse | Management von Risiken | Anzahl von IT-Sicherheitstests | Sicherheitssysteme sind unabdingbar bei digital aufgestellten Geschäftsabläufen |
| Prozesse | Management von Risiken | Anzahl identifizierter Defizite je IT-Sicherheitstest | Sicherheitssysteme sind unabdingbar bei digital aufgestellten Geschäftsabläufen |
| Prozesse | Durchlaufzeit reduzieren | Standzeiten LKW | Verkürzung von Wartezeiten mittels digitaler Anwendungen |
| Prozesse | Durchlaufzeit reduzieren | Zurückgelegter Weg [in km]/Zeit | Verkürzung von Wartezeiten mittels digitaler Anwendungen |
| Prozesse | Entwicklung und Kommunikation von Standards | Varianz der Durchlaufzeit | Digitale Vernetzung ermöglicht standortübergreifende Standardisierung von Prozessen und damit einheitliche Durchlaufzeiten |
| Prozesse | Effizienz erhöhen | Flächennutzungsgrad | Roboter (mit langen Greifarmen) schaffen neue Möglichkeiten der Raumnutzung |
| Prozesse | Effizienz erhöhen | Höhennutzungsgrad | Roboter (mit langen Greifarmen) schaffen neue Möglichkeiten der Raumnutzung |
| Prozesse | Effizienz erhöhen | Raumnutzungsgrad | Roboter (mit langen Greifarmen) schaffen neue Möglichkeiten der Raumnutzung |
| Prozesse | Ausbau Kollaborationsformen | Squeeze-in Time | Benötigte Zeit bis zur vollständigen Integration eines neuen Akteurs in die (Digital) Supply Chain |
| Prozesse | Verbesserung der Kollaboration durch Zugriff und Nutzung von Daten | Volumen mit Supply Chain Partnern geteilter Datensätze | Datenschnittstellen mit Kunden und Lieferanten |
| Prozesse | Vereinfachung von Prozessabläufen | Automatisierungsquote bei Bestellungen | Anteil automatisch ausgeführter Bestellungen an gesamten Bestellungen (Procurement) |
| Prozesse | Steigerung der Agilität | Leerlaufzeit in Innovationsprozessen | Dauer von Time-outs während Innovationsprozessen |
| Prozesse | Herausragende IT-Expertise | Schnelligkeit von Abschlussberichten | Mitarbeiter nutzen digitale Tools nur bei unkomplizierter Anwendung |
| Prozesse | Steigerung der Agilität | Lieferflexibilität | Anzahl erfüllter Sonderwünsche bezogen auf die gesamte Anzahl von Sonderwünschen |
| Prozesse | Steigerung der Agilität | Next-Level Time | Benötigte Zeit, um Mitarbeiter von einem vorhandenen auf ein neues Kompetenzlevel zu bringen |
| Prozesse | Steigerung der Agilität | Realtime-Informationsintensität | Anteil Prozesse mit Realtime-Informationen an gesamten Prozessen |
| Prozesse | Steigerung der Agilität | Prozessbeschleunigungskosten | Zusatzkosten bei Beschleunigung eines Prozesses für zeitkritische Aufträge |
| Prozesse | Digitale Optimierung von Geschäfts- und Arbeitsprozessen | Cloud-Computing-Integration | Einsatzzeit der Cloud bezogen auf gesamte Fertigungszeit |
| Finanzen | Stärkung des wirtschaftlichen Erfolges durch Digitalisierung | Umsatzrendite digitaler Angebote | Umsatzrendite aus digitalen Angebote wobei sich diese auf digitale Geschäftsmodelle und digital befähigte Produkte beziehen |
| Finanzen | Stärkung des wirtschaftlichen Erfolges durch Digitalisierung | Umsatzrentabilität neuer Geschäftsmodelle | Rentabilität der Geschäftsmodelle außerhalb des Kerngeschäfts |
| Finanzen | Sicherung der Kosteneffizienz der digitalen Transformation | Einsparungssumme aus relevanten internen Digitalisierungsprojekten | Einsparungen durch gesteigerte Produktivität die eindeutig auf die Durchführung relevanter Digitalisierungsprojekte zurückzuführen sind |
| Finanzen | Wachstum mit digitalen Produkten und Services | Nettoumsatz digitaler Angebote | Nettoumsatz der digitalen Angebote, welcher sich auf digitale Geschäftsmodelle und digital befähigte Produkte zurückführen lässt |
| Finanzen | Wachstum mit digitalen Produkten und Services | Nettoumsatz durch neue Geschäftsmodelle | Nettoumsatz der neuen Geschäftsmodelle welcher sich auf digitale Geschäftsmodelle und digital befähigte Produkte zurückführen lässt |
| Finanzen | Wachstum mit digitalen Produkten und Services | Umsatzanteil mit digitalisierten Produkten | Umsatzanteil mit digitalisierten Produkten im Verhältnis zum gesamten Umsatz aller Produkte |
| Finanzen | Wachstum mit digitalen Produkten und Services | Umsatzanteil durch neue Geschäftsmodelle | Digitale Angebote die sich auf digitale Geschäftsmodelle und digital befähigte Produkte beziehen |
| Finanzen | Sicherung der Kosteneffizienz der digitalen Transformation | Potentielle Produktivitätssteigerungen | Produktivitätssteigerung die mithilfe von Digitalisierungsprojekten tatsächlich erreicht wurden |
| Finanzen | Sicherung der Kosteneffizienz der digitalen Transformation | Tatsächlich erreichte Produktivitätssteigerungen | Produktivitätssteigerung die mithilfe von Digitalisierungsprojekten erreicht werden kann |
| Finanzen | Reduktion der Retouren | Reduktion der Retouren | Der Kunde hat auf mehreren Kanälen die Wahl und den Zugriff auf die Artikel seiner Wahl. Dadurch können Retouren reduziert und vermieden werden. Sollten Retouren doch vorkommen, kann der Kunde die Ware direkt im stationären Shop abgeben. Die Ware kann dort direkt wieder in den Verkauf gelangen. Dadurch werden Warenvernichtungen reduziert. |
| Finanzen | Reduktion der Retouren | Reduzierung der Warenvernichtung | Der Kunde hat auf mehreren Kanälen die Wahl und den Zugriff auf die Artikel seiner Wahl. Dadurch können Retouren reduziert und vermieden werden. Sollten Retouren doch vorkommen, kann der Kunde die Ware direkt im stationären Shop abgeben. Die Ware kann dort direkt wieder in den Verkauf gelangen. Dadurch werden Warenvernichtungen reduziert. |
| Finanzen | Reduktion von Waren-/Kapitalbindung & Lagerhaltungskosten | Reduktion von Waren-/Kapitalbindung | Durch die Warenverfügbarkeit und Systemtransparenz in Online- und Offline-Shops können Warenverschiebungen nach Bedarf stattfinden. Es muss nicht mehr alles in allen Varianten überall verfügbar sein. Dadurch können Warenmengen sowie Lagerhaltungskosten insgesamt reduziert werden. |
| Finanzen | Reduktion von Waren-/Kapitalbindung & Lagerhaltungskosten | Reduktion der Lagerhaltungskosten | Durch die Warenverfügbarkeit und Systemtransparenz in Online- und Offline-Shops können Warenverschiebungen nach Bedarf stattfinden. Es muss nicht mehr alles in allen Varianten überall verfügbar sein. Dadurch können Warenmengen sowie Lagerhaltungskosten insgesamt reduziert werden. |
| Finanzen | Umsatzwachstum | Umsatzwachstum | Durch die Transparenz für Kunden, insgesamt flexible und höhere Warenverfügbarkeit und Kaufmöglichkeit nach Kundenwunsch sowie der direkten Verfügbarkeit von Retouren kann der Umsatz deutlich gesteigert werden. Auch Upselling bei Warenrückgabe im Geschäft führt zu diesem Mehrumsatz. |
| Finanzen | Einsparung von Personalkosten durch Roboter | Kostenreduktion Personal durch Roboter | Durch die Investition in Robotics können Personalkosten eingespart werden |
| Finanzen | Prozessoptimierung | Anzahl optimierter Prozesse | Prozesse werden im Rahmen der Transformation optimiert |
| Finanzen | Kostensenkung im Betrieb | Reduktion der Betriebsausgaben | Reduktion von Betriebsausgaben durch Automatisierung |
| Finanzen | Erweiterung des Produktportfolios | Geschwindigkeit der Marktdurchdringung digitaler Produkte | Die Geschwindigkeit mit der neue digitale Produkte den Markt erobern |
| Finanzen | Digitale Transformation zeitgerecht managen | Digitaler Reifegrad der Organisation | Definition von Reifegraden der digitalen Transformation im Vergleich zu anderen Unternehmen |
| Finanzen | Digitalisierungsprojekte erfolgreich durchführen | Amortisationszeit der entwickelten Projekte | Dauer der Amortisation von Digitalisierungsprojekten |
| Finanzen | Digitale Transformation zeitgerecht managen | Anzahl entwickelte Prototypen bzw. Minimum Viable Products | Einführung von Prototypen im Sinne der Automatisierung |
| Finanzen | Optimierung des Geschäftsmodells durch Digitalisierung | Anteil Umsatz über digitale Kanäle | Eine Erhöhung des Umsatzes über digitale Kanäle erhöht den Umsatz und senkt die Vertriebskosten |
| Finanzen | Lagereffizienz erhöhen | Umsatz / Lagerbestand | Finanzkennzahl wie viel der Umsatz im Verhältnis zum Lagerbestand ausmacht |
| Finanzen | Erlöse steigern | Erlöse / Auftrag | Finanzkennzahl welcher Umsatz mit einem Auftrag durchschnittlich erzielt wird |
| Finanzen | Kosten senken | Kosten / Auftrag | Finanzkennzahl welche Kosten mit einem Auftrag durchschnittlich entstehen |
| Finanzen | Kosten senken | Stückkosten | Angabe, wie hoch die Stückkosten sind mit dem Ziel diese nach Möglichkeit zu reduzieren |
| Finanzen | Kosten senken | Materialpreisveränderung / Einkaufsvolumen | Einfluss des Einkaufsvolumens auf die Materialpreise |
| Finanzen | Kosten senken | Prozesskosten | Angabe, welche Prozesskosten im Rahmen eines Durchlaufs entstehen |
| Kunden | Weiterentwicklung endkundengerechter Internetpräsenz | Kennzahlen zur Suchmaschinenoptimierung | Internetpräsenz mithilfe von SEO- und SEA-Maßnahmen verbessern und damit der Nachfrage der Endkunden entsprechen |
| Kunden | Steigerung des Endkundenverständnisses | Endkunden mit geteilten Produktnutzungsdaten | Anteil der Kunden, die mit der Weiterverwendung ihrer Nutzungsdaten einverstanden sind |
| Kunden | Steigerung des Endkundenverständnisses | Anteil digital erfasster Endkunden | Systemseitig digital erfasste Kunden |
| Kunden | Integration und Weiterentwicklung der Vertriebskanäle | Umsatzanteil über digitale Kanäle | Umsatz der über digitale Kanäle erzielt wird im Verhältnis zum gesamt erzielten Umsatz |
| Kunden | Integration und Weiterentwicklung der Vertriebskanäle | Häufigkeit der Aufrufe digitaler Serviceangebote | Anteil der Aufrufe digitaler Service-Angebote im Verhältnis zum gesamten nachgefragten Service-Angebot |
| Kunden | Integration und Weiterentwicklung der Vertriebskanäle | Umsatzanteil durch direkte Endkundenansprache (Kampagnenerfolg) | Kampagnenerfolg im Sinne des erzielten Umsatzes durch direkte Kundenansprache im Verhältnis zum Gesamtumsatz |
| Kunden | Unterstützung des Handels durch digitale Services | Händlerzufriedenheit | Zufriedenheit der Händler mit der Betreuung |
| Kunden | Unterstützung des Handels durch digitale Services | Anteil Händler, die B2B Systeme aktiv nutzen | Anteil der Händler, die die Möglichkeiten der B2B-Systeme nutzen und die Kommunikation größtenteils systemseitig erfolgt |
| Kunden | Unterstützung des Handels durch digitale Services | Anteil Aufträge über B2B Systeme | Anteil der Aufträge, die über das B2B-System gegeben werden im Verhältnis zur Gesamtzahl der Aufträge |
| Kunden | Unterstützung des Handels durch digitale Services | Investitionen in Digitalisierung am PoS | Investitionen in Digitalisierung, die direkt an der Kundenschnittstelle vollzogen werden |
| Kunden | Unterstützung des Handels durch digitale Services | Anteil Händler mit hohem Reifegrad eines digitalisierten PoS | Anteil der Händler, die ihren PoS schon zu einem hohen Grad digitalisiert haben im Verhältnis zur Gesamtzahl aller Händler |
| Kunden | Unterstützung des Handels durch digitale Services | Umsatz mit Shopsystemen | Umsatz im Shopsystem im Verhältnis zum Gesamtumsatz |
| Kunden | Nutzungsgrad digitaler Services durch Handel und Endkunden | Anzahl App-Downloads | Download-Zahlen der Applikation im Verhältnis zur Gesamtanzahl der Kunden |
| Kunden | Nutzungsgrad digitaler Services durch Handel und Endkunden | Anzahl aktiver Apps | Anteil der aktiven Nutzer im Verhältnis zur gesamten Anzahl der heruntergeladenen Apps |
| Kunden | Nutzungsgrad digitaler Services durch Handel und Endkunden | Anteil Händler, die an das B2B System angebunden sind | Anteil der Händler die einen Zugang zum B2B-System haben und dieses damit nutzen können im Verhältnis zur Gesamtanzahl der Händler |
| Kunden | Nutzungsgrad digitaler Services durch Handel und Endkunden | Anzahl Rückmeldungen über das Diagnosesystem 2.0 | Anteil der Rückmeldungen über das Diagnosesystem 2.0 im Verhältnis zur gesamten Anzahl der Rückmeldungen |
| Kunden | Nutzungsgrad digitaler Services durch Handel und Endkunden | Kundenzufriedenheit in Bezug auf die digitalen Angebote | Kundenzufriedenheit in Bezug auf die digitalen Angebote |
| Kunden | Steigerung der Kundenbindung/-Begeisterung & Upselling | Anteil der wiederkehrenden Kunden/ Bestellungen pro Monat oder Jahr | Kunden sind durch die Transparenz und Varianten des Einkaufs- sowie Retourenmöglichkeiten begeistert. Die Warenverfügbarkeit und Flexibilität begeistern Kunden. Bei Artikelrückgabe im stationären Shop kann Upselling generiert werden. Die Kunden kaufen wieder und reden positiv über diesen Shop und tragen ihre Begeisterung weiter. |
| Kunden | Steigerung der Kundenbindung/-Begeisterung & Upselling | Umsatz durch Upselling je Kunde | Kunden sind durch die Transparenz und Varianten des Einkaufs- sowie Retourenmöglichkeiten begeistert. Die Warenverfügbarkeit und Flexibilität begeistern Kunden. Bei Artikelrückgabe im stationären Shop kann Upselling generiert werden. Die Kunden kaufen wieder und reden positiv über diesen Shop und tragen ihre Begeisterung weiter. |
| Kunden | Erhöhte Warenverfügbarkeit | Anteil Waren mit (für Kunden) transparenter Verfügbarkeit | Einheitliches ERP-System sorgt für ausreichende Transparenz in allen Shops, online und offline. Dies muss allen Kunden durch Werbung und Informationen bekannt gemacht werden. |
| Kunden | Verbesserung der Lieferzuverlässigkeit | Zusammenführung bisher disjunkter Daten | Dies ermöglicht beispielsweise das durchgehende Risikomanagement entlang der Transportkette, die Vorhersage von Problemen (Streik, Unwetter, Stau etc.) und die Ermittlung von Handlungsoptionen. Dabei kann die Logistik umgekehrt auch zum Datenlieferanten werden, indem sie reale lokale Daten erfasst. |
| Kunden | Schaffung von ergreifenden Kundenerfahrungen und Übertreffen der Kundenerwartungen | Anzahl social Media Erwähnungen/ Social Media Posts | Social Media als Teil der Digitalisierung, um Kunden auf das Produkt aufmerksam zu machen |
| Kunden | Schaffung von ergreifenden Kundenerfahrungen und Übertreffen der Kundenerwartungen | Kundenbewertungen und -feedbacks auf digitalen Kanälen | Kundenfeedback kann über digitale Kanäle wie bspw. Social Media, Website, App oder E-Mail eingefordert werden |
| Kunden | Optimierung des Geschäftsmodells durch Digitalisierung | Anteil digitale Marketingausgaben | Eine Erhöhung des Anteils der Ausgaben für digitales Marketing senkt Acquisitionskosten und führt zu einer höheren Trefferquote |
| Potenziale | Durchgängigkeit erhöhen | Anzahl der Systeme im Einsatz | Absolute Anzahl der Systeme die im Unternehmen(-sbereich) im Einsatz sind |
| Potenziale | Beibehaltung hoher Datensicherheit | Anzahl sicherheitsrelevante Vorfälle | Anzahl der sicherheitsrelevanten Vorfälle |
| Potenziale | Steigerung der Innovationsleistung zu digitalen Angeboten | Entwicklungskosten für digitale Angebote | Kosten, die bei der Entwicklung digitaler Projekte auftreten prozentual zu dem damit erzielten Umsatz |
| Potenziale | Steigerung der Innovationsleistung zu digitalen Angeboten | Anzahl strategischer Optionen (Technologiepipeline) | Anzahl der Optionen, die für die technologische Strategieausrichtung in Betracht kommen |
| Potenziale | Steigerung der Innovationsleistung zu digitalen Angeboten | Anzahl Projekte Produkt / Service mit Digitalisierungsbezug (aus strategischer Produktplanung) sowie deren Time to Market | Interne Projekte mit einem Digitalisierungsbezug oder Fokus auf Digitalisierung |
| Potenziale | Steigerung der Innovationsleistung zu digitalen Angeboten | Anzahl Digitalisierungspatente | Patente, die im Bereich der Digitalisierung / Technologie angemeldet werden |
| Potenziale | Ausbau Kollaborationsformen | Anzahl relevanter Kollaborationsprojekte (inkl. Start Ups) | Kollaborationen mit Unternehmen, die strategische Relevanz haben |
| Potenziale | Ausbau Kollaborationsformen | Anzahl ressortübergreifender Digitalisierungsprojekte | Anzahl intern getriebener Digitalisierungsprojekte über mehrere Ressorts hinweg |
| Potenziale | Erhöhung der digitalen Bereitschaft der Organisation | Neue Stellen durch Digitalisierung | Neue Stellen schaffen und Mitarbeiter einstellen durch die Digitalisierung des Unternehmens |
| Potenziale | Erhöhung der digitalen Bereitschaft der Organisation | Anzahl Stellen Digitalisierung | Anteil der Stellen mit einem Bezug zu Digitalisierung im Verhältnis zur gesamten Stellenanzahl im Unternehmen |
| Potenziale | Erhöhung der digitalen Bereitschaft der Organisation | Erfüllungsgrad der Qualifikationsmatrix („Skill-Mgmt.“) | Ausmaß der Erfüllung, der im Unternehmen etablierten Qualifikationsmatrix / Skill-Management |
| Potenziale | Erhöhung der digitalen Fitness der Organisation | Digitales Employer Branding | Unternehmen attraktiv präsentieren (Google-Suche, Arbeitnehmerbewertung, Website, etc.) und Attraktivität für Mitarbeiter schaffen |
| Potenziale | Erhöhung der digitalen Fitness der Organisation | Anzahl Pressemeldungen zum Thema Digitalisierung | Anteil der Pressemeldungen mit Bezug zu Digitalisierung im Verhältnis zu der Gesamtanzahl der Pressemitteilungen |
| Potenziale | Erhöhung der digitalen Fitness der Organisation | Investition in Qualifikationsmaßnahmen zur Digitalisierung | Prozentualer Anteil an Kosten, der für Qualifikationsmaßnahmen der Mitarbeiter mit Bezug auf Digitalisierung verwendet wird |
| Potenziale | Erhöhung der digitalen Fitness der Organisation | Anzahl Stellen (neu / offen) mit digitalem Bezug und deren Time-to-Hire | Anteil der Stellen mit einem Bezug zu Digitalisierung im Verhältnis zur gesamten Stellenanzahl im Unternehmen |
| Potenziale | Erhöhung der digitalen Fitness der Organisation | Mitarbeitereinschätzung des digitalen Wandels | Empfundener Wandel des Unternehmens aus Mitarbeitersicht in Bezug auf Digitalisierung |
| Potenziale | Massiver Ausbau digitaler Produkte, Services und Markt-Innovationen | Anzahl strategischer Optionen (Technologiepipeline) | Anzahl der Optionen, die für eine technologische Strategieausrichtung in Betracht kommen |
| Potenziale | Massiver Ausbau digitaler Produkte, Services und Markt-Innovationen | Anzahl Digitalisierungspatente | Patente, die im Bereich der Digitalisierung / Technologie angemeldet werden |
| Potenziale | Massiver Ausbau digitaler Produkte, Services und Markt-Innovationen | Anzahl E-Projekte Produkt mit Digitalisierungsbezug (aus strat. Produktplanung) | Anteil der Entwicklungsprojekte Produkt mit Fokus auf Digitalisierung im Verhältnis zur Gesamtzahl der Entwicklungsprojekte |
| Potenziale | Massiver Ausbau digitaler Produkte, Services und Markt-Innovationen | Anzahl E-Projekte Service mit Digitalisierungsbezug (aus strat. Produktplanung) | Anteil der Entwicklungsprojekte Service mit Fokus auf Digitalisierung im Verhältnis zur Gesamtzahl der Entwicklungsprojekte |
| Potenziale | Massiver Ausbau digitaler Produkte, Services und Markt-Innovationen | Anteil Entwicklungskosten für digitale Leistungen | Kosten, die bei der Entwicklung digitaler Leistungen auftreten prozentual zu damit erzieltem Umsatz |
| Potenziale | Digitale Transformation zeitgerecht managen | Umsetzungsgrad Digitalisierungsprojekte [Score] | Fortschritt der Umsetzung der Digitalisierungsprojekte |
| Potenziale | Etablierung des Customer-First-Spirit in Bezug auf Kundenbedarf & Verkäuferfähigkeit | Mitarbeiterschulung | Alle Mitarbeiter denken und arbeiten aus Kundensicht, für den Kunden, am Kunden. Die Verkäufer und Creater in allen online- und offline-Shops sind und werden regelmäßig für neueste Ideen geschult und gefördert. |
| Potenziale | Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine | Anzahl Projekte mit direkter Zusammenarbeit Mensch / Maschine | Durch ein stärkeres Miteinander von Mensch und Maschine anstelle von dem früheren Nebeneinander steigert die Technikakzeptanz der Mitarbeiter. Sie werden zum Team und sind wechselseitig miteinander vernetzt. |
| Potenziale | Transformation von einem produktorientierten Geschäftsmodell zu einem kundenorientierten digital unterstützten Geschäftsmodell | Angebot digitaler kundenspezifischer Lösungen | Digitale Präsenz (App, Webseite) orientiert sich am Kunden anstelle des Produkts. Dies ermöglicht dem Kunden individualisierte Produktlösungen |
| Potenziale | Erhöhung der Effizienz | Technologischer Reifegrad | Der Technologische Reifegrad gibt eine Einschätzung des Technology Readiness Level (TRL) ab. Gemäß des Fraunhofer Instituts kann dieser wie folgt definiert werden: TRL 1: Basic Technology Research TRL 2-4: Research to Prove Feasibility TRL 3-6: Technology Development TRL 5-7: Technology Demonstration TRL 6-9 System / Subsystem Development TRL 8-9: System Test, Launch & Operations |
| Potenziale | Erhöhung der Robustheit | Technologischer Reifegrad | Der Technologische Reifegrad gibt eine Einschätzung des Technology Readiness Level (TRL) ab. Gemäß des Fraunhofer Instituts kann dieser wie folgt definiert werden: TRL 1: Basic Technology Research TRL 2-4: Research to Prove Feasibility TRL 3-6: Technology Development TRL 5-7: Technology Demonstration TRL 6-9 System / Subsystem Development TRL 8-9: System Test, Launch & Operations |
| Potenziale | Erhöhung der Transparenz | Technologischer Reifegrad | Der Technologische Reifegrad gibt eine Einschätzung des Technology Readiness Level (TRL) ab. Gemäß des Fraunhofer Instituts kann dieser wie folgt definiert werden: TRL 1: Basic Technology Research TRL 2-4: Research to Prove Feasibility TRL 3-6: Technology Development TRL 5-7: Technology Demonstration TRL 6-9 System / Subsystem Development TRL 8-9: System Test, Launch & Operations |
| Potenziale | Erhöhung der Flexibilität | Technologischer Reifegrad | Der Technologische Reifegrad gibt eine Einschätzung des Technology Readiness Level (TRL) ab. Gemäß des Fraunhofer Instituts kann dieser wie folgt definiert werden: TRL 1: Basic Technology Research TRL 2-4: Research to Prove Feasibility TRL 3-6: Technology Development TRL 5-7: Technology Demonstration TRL 6-9 System / Subsystem Development TRL 8-9: System Test, Launch & Operations |
| Potenziale | Verschwendungsvermeidung | Verschwendung | Effizientere Dienstleistungserbringung und Verschwendungsvermeidung (z. B. durch Automatisierung, Risikoreduzierung und übergreifende, plattformgestützte Konsolidierung). |
| Potenziale | Fehlerreduktion | Fehlerquote | So bietet Industrie 4.0 durch den Einsatz von Sensoren die Chance, die lokale Realität und den Prozessfortschritt besser und schneller mit der Planungs- bzw. Steuerungsebene abzugleichen. |
| Potenziale | Digitale Transformation zeitgerecht managen | Anteil IT Budget für Transformation Initiativen | Die Leitungsebene muss einen gewissen Anteil des IT-Budgets für die digitale Transformation einplanen, um strategischen Wachstum zu erlangen |
| Potenziale | Digitale Transformation zeitgerecht managen | Anteil R&D Budget für Transformations-Initiativen | Die Leitungsebene muss einen gewissen Anteil des R&D-Budgets für die digitale Transformation einplanen, um Umsatzwachstum durch neu entwickelte Produkte oder Geschäftsmodelle zu erlangen |
| Potenziale | Die Vernetzung innerhalb des Unternehmens stärken | Vernetzungsfähigkeit | Die Eigenschaft sich aktiv mit anderen Teilnehmern und Geräten ohne externen Eingriff zu koppeln und Daten auszutauschen. |
| Potenziale | Die Vernetzung außerhalb des Unternehmens stärken | Nutzung offener Netzwerke | Die Nutzung der Kommunikation über öffentliche Kanäle, z.B. klassische Internettechnologien (bspw. IPv6) |
| Potenziale | Effiziente Nutzung von Daten | Anwendung dezentraler Datenerfassung | Die Umgebungserfassung durch Sensorik, Lesegeräte und/oder Codeträger |
| Potenziale | Effiziente Nutzung von Daten | Veränderlichkeit der Daten | Hohe Dynamik der relevanten Daten und der Datenstrukturen |
| Potenziale | Effiziente Nutzung von Daten | Eigenständigkeit der Entscheidungsfindung | Dezentrale Entscheidungsfindung, abhängig von dezentraler Datenerfassung, auf Prozessebene |
| Potenziale | Erhöhung der Flexibilität | Bereitstellung und Nutzung geteilter Ressourcen | Wahlfreier Zugriff auf alternative Ressourcen und andere Projekt Assets auf Basis geeigneter Zuteilungsstrategien |
| Potenziale | Erhöhung der Effizienz zwischen Mensch und Maschine | Interaktion von Mensch und Maschine | Besondere Berücksichtigung der Interaktion des Menschen mit den Systemen, z.B. durch innovative Benutzerschnittstellen |
| Potenziale | Veränderung der Kultur im Hinblick auf Digitalisierung | Kulturveränderung im Hinblick auf neue Technologien | Wahrnehmung der Experten, ob existente Technologien neue Innovationen zurückhalten |
| Potenziale | Sicherstellung von Wettbewerbsfähigkeit durch Innovation | Anteil an neuen Ideen, die die Concept Design Phase erreichen | Fortschritt der durch einzelne Innovationen erreicht wird, ausgedrück dadurch, inwiefern eine Innovation verfolgt und getestet wird. |
| Potenziale | Digitale Transformation zeitgerecht managen | Digital Progress Assessment Matrix | Interner digitaler Fortschritt (y-Achse) von Stillstand über moderater Fortschritt bis guter Fortschritt; Digitale Kundenzufriedenheit (x-Achse) von deutlich schlechter über gleich bis deutlich besser als Wettbewerber |
| Potenziale | Optimierung des Geschäftsmodells durch Digitalisierung | Anteil digitale Interaktionen | Zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit kann durch digitale Interaktionen eine 24/7 Verfügbarkeit gewährleistet werden |
| Prozesse | Ausbau Kollaborationsformen | Anzahl relevanter Kollaborationsprojekte (inkl. Start-Ups) | Kollaborationen mit Unternehmen, die strategische Relevanz haben |
| Prozesse | Zielgerichteter Einsatz von Entwicklungskapazitäten | Anteil Entwicklungskosten für digitale Angebote vom Umsatz | Kosten, die bei der Entwicklung digitaler Projekte auftreten prozentual zum damit erzielten Umsatz |
| Prozesse | Vereinfachung von Prozessabläufen | Anzahl relevante interne Digitalisierungsprojekte | Anzahl intern getriebener Digitalisierungsprojekte in Relation zur Unternehmensgröße |
| Prozesse | Optimierung der Steuerungsprozesse | Anzahl relevante Projekte zur Digitalisierung der Steuerung | Anzahl intern getriebener Digitalisierungsprojekte in Relation zur Unternehmensgröße in Bezug auf die Unternehmenssteuerung |
| Prozesse | Optimierung der Steuerungsprozesse | Umsetzungsgrad Digitalisierungsprojekte [Score] | Fortschritt der Umsetzung der Digitalisierungsprojekte |
| Prozesse | Optimierung der Datennutzung auf allen Ebenen | Integrationsgrad Datenstruktur | Integration der digitalen Prozesse in die bestehende Datenstruktur |
| Prozesse | Optimierung der Datennutzung auf allen Ebenen | Angebundene Systeme im „Data-Hub“ | Anteil der angebundenen Systeme im sogenannten "Data-Hub" im Verältnis zur Gesamtanzahl der Systeme |
| Prozesse | Optimierung der Datennutzung auf allen Ebenen | Anzahl Zugriffe auf „Data-Hub“ | Anzahl der Zugriffe auf das "Data-Hub" pro angebundenes System |
| Prozesse | Globale Strategie und Umsetzung im Transport | Transportkosten | Von dezentraler Verantwortung zu einer globalen Strategie und Umsetzung im Transportmanagement und damit einhergehende Senkung der Transportkosten |
| Prozesse | Globale Strategie und Umsetzung im Transport | Datenverfügbarkeit | Von dezentraler Verantwortung zu einer globalen Strategie und Umsetzung im Transportmanagement und damit einhergehende Datenverfügbarkeit über alle Prozesse hinweg |
| Prozesse | Globale Strategie und Umsetzung im Warehousing | Lagerkosten | Von dezentraler Verantwortung zu einer globalen Strategie und Umsetzung im Warehouse Management und damit einhergehende Senkung der Lagerkosten |
| Prozesse | Globale Strategie und Umsetzung im Warehousing | Anzahl Lagerverwaltungssysteme | Von dezentraler Verantwortung zu einer globalen Strategie und Umsetzung im Warehouse Management und damit einhergehende Senkung der Anzahl der Lagerverwaltungssysteme |
| Prozesse | Globale Strategie und Umsetzung im Verpackungswesen | Verpackungskosten | Von dezentraler Verantwortung in den Werken zu einer globalen Strategie und Umsetzung im Verpackungswesen und damit einhergehende Senkung der Verpackungskosten |
| Prozesse | Globale Strategie und Umsetzung im Verpackungswesen | Entwicklungszeiten für Verpackung | Von dezentraler Verantwortung in den Werken zu einer globalen Strategie und Umsetzung im Verpackungswesen und damit einhergehende reduzierte Entwicklungszeiten für Verpackung |
| Prozesse | Globale Strategie und Umsetzung im Foreign Trade | Kosten für Zollabwicklung | Von dezentraler Außenhandelsabwicklung mit inkonsistenten Prozessen und Organisation zu einer globalen Strategie und Umsetzung von Foreign Trade und damit einhergehende Senkung der Kosten für Zollabwicklung |
| Prozesse | Globale Strategie und Umsetzung im Foreign Trade | Prozesseffizienz | Von dezentraler Außenhandelsabwicklung mit inkonsistenten Prozessen und Organisation zu einer globalen Strategie und Umsetzung von Foreign Trade |
| Prozesse | Transparente Bestandsdaten des Warenzugriffs | Anteil Warenbestand mit transparenten Bestands-/Zugriffsdaten | Einheitliches ERP-System sorgt für ausreichende Transparenz in allen Shops, online und offline. Zudem müssen zentral und regional Kurierfahrten und direkter Zugriff genutzt werden. |
| Prozesse | Transparente Kundendaten | Anteil Kunden mit (vollständig) hinterlegten Kundendaten | Kundenkarte und neues Punktesystem für Kundenvorteile muss geschaffen werden und einfach funktionieren. |
| Prozesse | Digitale Optimierung von Geschäfts- und Arbeitsprozessen | Ausprägung intelligenter Assistenzsysteme | Eine Ausprägung intelligenter Assistenzsysteme sind Wearables, am Körper tragbare Computersysteme, wie z. B. Google Glasses oder Smart Watches. Ein weiteres Beispiel kommt vom Start-up Workaround mit dem »ProGlove«. »ProGlove« ist ein intelligenter Handschuh, der Arbeitsprozesse in Produktion und Logistik effizienter und ergonomischer gestalten soll. So sorgen intelligente Sensoren, ein integrierter Vibrationsmotor, ein Scanner und eine LED-Anzeige dafür, dass der Bediener ein entsprechendes Feedback zu seinen Aktionen bekommt, bspw. wenn er ein falsches Bauteil verwendet. Auch bei logistischen Prozessen wie der Kommissionierung kommt der intelligente Handschuh zum Einsatz. |
| Prozesse | Digitalisierung der Auftragsabwicklung | Anteil digitaler Aufträge von allen Aufträgen | Die Digitalisierung der Auftragsabwicklung erfordert eine ganzheitliche Digitalisierungsstrategie |
| Prozesse | Verbesserung der Kollaboration durch Zugriff und Nutzung von Daten | Anzahl genutzte Tools | Nutzung von Tools wie bspw. Desktop-Produktivitäts-tools, ERP Software Analytics, Computergestützte Wartungsmanagement-Systemen, Cloud Computing Fähigkeiten, mobile field management, Datenvisualisierungs-Technologien, Big Data Plattformen für das Datenmanagement, Advanced Simulation und Modellierung, Visual scanning/video, Robotic Process Automation, Sensortechnologien, Physical Robotics |
| Prozesse | Einführung einer ganzheitlichen Digitalisierungsstrategie | Wahrnehmung der Mitarbeiter über Digitalisierungsstand | Wahrnehmung der Mitarbeiter zu Themen der Digitalisierung innerhalb des Unternehmens wie bspw.: Digitale Transformation hat strategische Priorität in der Firma, Digitalisierung ist Schlüssel zur Marktdifferenzierung, die Firma hat eine Strategie, um wettbewerbsfähig zu sein, die Firma hat die benötigte Kultur für eine digitale Transformation |
| Prozesse | Mitarbeiter befähigen und in die Digitalisierung miteinbeziehen | Engagement Employee Score | Wahrnehmung der Mitarbeiter inwiefern sie in die digitale Transformation eingebunden werden |
| Prozesse | Mitarbeiter befähigen und in die Digitalisierung miteinbeziehen | Wahrscheinlichkeit der Weiterempfehlung als digitaler Arbeitgeber durch Mitarbeiter | Wahrnehmung von Mitarbeitern des Arbeitgebers als digital fortschrittlich im Verhältnis zu anderen Arbeitgebern |
| Prozesse | Digitalisierung der operativen Prozesse | Antwortzeit von E-Mails/Chats/Anrufen | Wie schnell reagiert Operations auf Veränderungen oder Probleme im Regelprozess |
| Prozesse | Digitalisierung der operativen Prozesse | Anzahl an Interaktionen, bei denen ein Problem bei Erstkontakt behoben wird | Wie oft kann ein Problem direkt beim ersten Kontakt behoben werden (ggf. aufgrund von digitalem Zugriff auf Daten) |
| Prozesse | Gewährleistung von Sicherheit und Zuverlässigkeit | Anzahl an entdeckten und erfolgreich behobenen Gefahren | Anzahl erfolgreicher Zurückweisung von Angriffen |
| Prozesse | Gewährleistung von Sicherheit und Zuverlässigkeit | Anzahl an Verletzungen der Privatsphäre | Anzahl an Verletzungen der Privatsphäre |
| Prozesse | Gewährleistung von Sicherheit und Zuverlässigkeit | Anzahl Betrugsfälle | Anzahl der Fälle in denen die Sicherheit bzw. Zuverlässigkeit nicht gewährleistet werden konnte |
| Prozesse | Optimierung des Geschäftsmodells durch Digitalisierung | Anteil Interaktionen, die eine "Smart Machine" nutzen | Zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit können durch "Smart Machines" die Bearbeitungszeit reduziert und zeitgleich die Call Center Kosten gesenkt werden |
| Prozesse | Optimierung des Geschäftsmodells durch Digitalisierung | Anteil operationeller Anlagen, die verbunden sind | Eine Erhöhung der digitalisierten Operations führt zu geringeren Operations Kosten |
| Prozesse | Optimierung des Geschäftsmodells durch Digitalisierung | Anteil der Flotte, die in realer Zeit verfolgt wird | Erhöhung der Flottenauslastung und Senkung der Spritkosten durch Verfolgung in realer Zeit |
| Prozesse | Optimierung des Geschäftsmodells durch Digitalisierung | Anteil Abteilungen, die neue digitalisierte Workplace-Modelle nutzen | Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit und Erhöhung des Umsatzes pro Mitarbeiter |
| Prozesse | Produktivität erhöhen | IST zu SOLL Stunden | Abweichung zwischen den geplanten SOLL-Prozessstunden und der tatsächlich erzielten IST-Stunden |
| Prozesse | Produktivität erhöhen | Fertig bearbeitete Aufträge / Mitarbeiterstunde | Produktivität auf Mitarbeiter-Ebene anhand der abgearbeiteten Arbeitsaufträge |
| Prozesse | Produktivität erhöhen | Picks pro Mitarbeiterstunde | Verarbeitete Produkte pro Mitarbeiterstunde |
| Prozesse | Produktivität erhöhen | Verpackung (kg) / Mitarbeiterstunde | Gesamtheit der verarbeiteten Verpackungen pro Mitarbeiterstunde in kg |
| Prozesse | Produktivität erhöhen | Auslastung [der Mitarbeiter] | Soll Vorgabe (Minuten) je Auftrag x Aufträge / ∑ Stunden |
| Prozesse | Produktivität erhöhen | Wareneingangsbuchungen / Tag | Anzahl an Buchungen des Wareneingangs |
| Prozesse | Servicelevel erhöhen | OTIF (on time in full) / Fulfillment Quote | Alle Teile einer Bestellung die pünktlich ausgeliefert werden |
| Prozesse | Produktivität erhöhen | Anzahl der Lieferpositionen je Wareneingang | Ermittlung der Positionen die im Umfang eines Wareneingangs angeliefert werden |
| Prozesse | Servicelevel erhöhen | Anzahl an „Überhang“: nicht bearbeitete Lieferungen, Pakete etc. | Aufschluss darüber, welche Verzögerungen existieren / wie viel Überhang anfällt |
| Prozesse | Effizienz erhöhen | Anzahl Lieferpositionen je Order | Anzahl an Positionen die im Umfang einer Order gemeinsam in Auftrag gegeben werden |
| Prozesse | Lieferperformance erhöhen | Kundenbestellungen zum bestätigten Termin versendet | Einhaltung angegebener Lieferversprechen / Einhaltung von Performance-Zielen |
| Prozesse | Erhöhung On-time Delivery | Anteil On-time Delivery an gesamter Lieferung | Information wie viel die on-time delivery von der gesamten Lieferung ausmacht |
| Prozesse | Durchlaufzeit reduzieren | Gesamte Durchlaufzeit pro Order (inkl. Bearbeitungs-, Liege- und Transportzeit) | Prozesskennzahl wie lange Ressourcen nach Wareneingang im Unternehmen verbleiben bis diese wieder aus der Prozesskette austreten |
| Prozesse | Durchgängigkeit erhöhen | Anzahl der Systembrüche | Konnektivität der Systemlandschaft |
| Prozesse | Durchgängigkeit erhöhen | Prozesslaufzeit | Zeitdauer eines Prozessdurchlaufs |
Made by Steering Lab